De la frustración al flujo: cómo un hospital equilibró costos con la satisfacción del personal y los pacientes

¿Te ha pasado esto?

Tu hospital enfrenta presión para reducir costos sin afectar la calidad del cuidado. Las enfermeras están agotadas, los médicos frustrados y los indicadores financieros bajan. Llega una firma de consultoría con una propuesta brillante: “manejemos la demanda para poder asignar mejor los recursos." Su propuesta consiste en:

• Reducir la variabilidad de la demanda de

• Hacer que las enferemeras esten disponibles para todos los consultorios, sin importar especialidad

• Asignar a los médicos a consultorios disponibles, sin importar el tiempo de traslado alrededor del hospital.

Se corren los análisis, simulaciones, se promete eficiencia, inviertes tiempo... pero seis meses después… los costos no bajan, la moral empeora y el caos continúa.

1. El contexto

• Hospital: St. Mary’s, un hospital de tercer nivel en la costa este de EE.UU.

• Problema inicial: márgenes reducidos por reembolsos decrecientes, costos crecientes y más pacientes sin seguro.

• Meta del director: reducir costos laborales (especialmente de enfermería) sin afectar la calidad de atención.

• Condición clave: el hospital tenía personal comprometido y alta reputación en cuidado humanizado.

2. Los elementos del problema

• La mayor parte de los costos operativos provenía de salarios de enfermeras.

• Existía variabilidad en la demanda de camas y atención entre unidades (Cardiología, Oncología, etc.).

• El sistema de asignación de pacientes provocaba desbalance entre demanda y capacidad, generando enfermeras inactivas o sobrecargadas.

• Los pacientes, al ser ubicados fuera de su unidad ideal, eran atendidos por enfermeras menos experimentadas en su condición.

• Esto afectaba tanto la satisfacción del personal como la continuidad del cuidado clínico.

3. El camino equivocado

El CEO, Bob Driscoll, contrató consultores externos que recomendaron un enfoque clásico:

• “Reducir la variabilidad de la demanda” distribuyendo pacientes de forma secuencial entre unidades, sin considerar experiencia del personal.

• Los consultores usaron simulaciones sofisticadas y presentaciones brillantes, pero el modelo ignoró la realidad humana y la variabilidad natural del sistema.

• Resultado:

  • Ninguna reducción real de costos.

  • Aumento de quejas de médicos y enfermeras.

  • Riesgo potencial para los pacientes.

  • El nuevo sistema fue abandonado antes de implementarse por completo.

4. La solución desde la Ciencia de Operaciones

Sin consultores, Bob aplicó principios básicos de Ciencia Operativa con su propio equipo de trabajo:

• En lugar de forzar la demanda, ajustó la capacidad.

• Implementó un sistema de capacidad flexible:

  • Entrenamiento cruzado limitado entre enfermeras de diferentes unidades.

  • Flex-pool para absorber picos de demanda sin sobrecargar personal.

  • Mejor visibilidad del flujo de pacientes y recursos.

Resultado

• Costos reducidos, sin despidos ni sobrecarga.

• Satisfacción laboral elevada entre enfermeras y médicos.

• Mejor experiencia del paciente y continuidad clínica.

• Cultura interna fortalecida: el equipo se sintió capaz de resolver problemas complejos sin depender de consultores externos o software costoso.

5. Reflexión final

Este caso muestra cómo la Ciencia de Operaciones transforma hospitales desde adentro.
No se trata de tecnología o de soluciones complejas, sino de entender cómo fluyen la demanda, la capacidad y la variabilidad.
Cuando los equipos comprenden su propio sistema, los resultados aparecen de manera natural.

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